中國的液氣行業己從1996年世界排名第9位上升到2000年的第7位,占有比從1.4%上升到1.6%,有了明顯發展。但差距仍大,如何在近3-5年內再躍至第5位乃至更前仍我們行業界之所望。為之提供作者之見解，拋磚引玉，共同探討。 液壓行業以美國Vickers公司1921年建立為象征，各大工業國于上世紀50年代建立了液氣工業協會為標志已經歷了大半個世紀。
液壓在現代化工業發展中已成為不可取代的技術，并成為大多數主機中的關鍵技術與元件之一。我們可以從它的宏觀經濟特點及技術競爭對企業
結構與發展的影響進行剖析，對當今液壓行業的格局進行了解以預測未來發展趨勢及競爭點。
一. 液壓行業宏觀經濟的幾個特點
1液壓市場的高波動率增長及衰退 液壓工業半個世紀的市場銷售值表明液壓工業的發展與機械工業的發展幾乎完全同步, 但是波動要大. 與此
同時,液氣產品自上世紀八十年代后從持續增長轉成波動性增長，這種波動在九十年代后日趨激烈以至個別工業國負增長。 盡管近十年全球液氣產
品仍呈整體增長態勢，共平均年增幅為3%，但是年波動率卻高達20－30％。例如日本1992年液壓產品產值為2680億日元，比1991年3437億日元下降
近28%。反之，增長率也如此,它總高于機械業的當年增長值許多。 這種高波動率說明了兩個問題： 其一是液壓件是主機配套件，發展速度肯定與
主機同向. 由于主機庫存量與維修量的吸 納與釋放，使其銷售會產生這種波動的放大。 其二是液壓技術的發展與其它技術（如電）的競爭，會影
響到這種總體發展速度。 其三是日本的液壓產值的持續下降除去與該國經濟有關之外,還應注意與技術應用的聯系程度,說明液壓的應用面存在差
距 .
2液壓經濟的全球化方興未艾
·從圖五至圖六可見主要工業國液壓進出口總值在增長
·隨主機出口，液壓元件跟隨生產國主機出口，這種間接出口對德國可占生產總值的40%之多.
·跨國公司全球化及所在國的本土化。
·液壓各大跨國公司實施全球化的采購與協作，目前十分普遍及活躍. 涉足的不只是液壓企業，更多是加工企業。 3液壓應用的拓展與系
統制造發展的困惑
·液壓行業的發展與應用領域的拓展密切有關。液壓技術人員與主機技術人員在一般程度上的脫節使這種發展受到影響.液壓大企業的批量生
產與應用拓展提出的要求往往有矛盾。
·國際液壓企業對介入系統制造態度并不一致. 從利潤*大化的角度看，成套風險大，周期長，占用技術人員與資金多. 但同時系統開發才是
液壓行業在技術源頭上創新的源泉 。風險大與利潤又有一定聯系,因此,仍有不少投入者。但系統成套的發展不如原料想的那么迅速,這在工業液壓
中更明顯..
·不少跨國企業與中小企業的成功經驗是與主機商聯手的模式。這亦為中小企業或特色企業留下了空間。
3液壓應用的拓展與系統制造發展的困惑
·液壓行業的發展與應用領域的拓展密切有關。液壓技術人員與主機技術人員在一般程度上的脫節使這種發展受到影響.液壓大企業的批量生
產與應用拓展提出的要求往往有矛盾。
·國際液壓企業對介入系統制造態度并不一致. 從利潤*大化的角度看，成套風險大，周期長，占用技術人員與資金多. 但同時系統開發才是
液壓行業在技術源頭上創新的源泉 。風險大與利潤又有一定聯系,因此,仍有不少投入者。但系統成套的發展不如原料想的那么迅速,這在工業液壓
中更明顯..
·不少跨國企業與中小企業的成功經驗是與主機商聯手的模式。這亦為中小企業或特色企業留下了空間。
過去二十年，我國液壓界十分關注國際跨國公司的技術. 在80年代引進了以Rexroth、Vickers泵閥為主以及Sauor的靜液壓泵與Eaton擺線元件
等技術。今天，隨著我國體制改革及改革開放的政策，不僅是對技術而且對跨國企業發展之道也成了行業界關注點。因為許多條件正在成熟，使我
們可以從其發展之道來審視我國企業的未來之途。在本文，不將其資本運作作為重點，而是從市場與技術角度來觀察它們對跨國企業發展的影響.
世界各大跨國液壓公司建立半個世紀左右，它們的發展大致可分為三個階段：
**階級：技術起家（從公司建立——上世紀70年代左右）。 Vickers是葉片泵發明人，其葉片泵的技術優勢保持至今；Eaton是擺線元件的
尊基人，至今仍是主要領域之一；Rexroth憑借百年鑄造技術優勢轉入液壓元件生產，其生產質量優勢堅恒至今；再如Sauer及其前身的靜液壓轉動
泵與馬達，Moog的伺服閥、Stafa馬達都是企業名與產品優勢已密不可分。我國80年代初引進的各大公司液壓技術及產品，基本上反映當時這些產品
領域中占優勢而選入的各大公司（可參見“液壓工程手冊”的*后部分, 雷天覺主編）。
第二階段：機電一體化技術發展所促使的產業結構調整。（上世紀70年代——80年代末） 70年代末形成的機電一體化潮流，加上當時流行的從
自身技術優勢轉向”為客戶提供全方位解決方案”的理念即“making a solution”,可見端于各種樣本及廣告中. 實際上這是爭取市場的新觀念。
那就是公司的存在是為客戶解決問題的資源,產品只是一種物質體現.這將”服務”的內涵已體現其中.此時，各公司紛紛收購或建立一些電控部門，
Moog公司當時從僅有液壓伺服拓展到電伺服領域，圖七提供了當時某液壓跨國公司的業務結構圖，可顯而易見。這種業務的格局在大多數液壓大公
司均類似，只不過具體體現方式不盡一致。
第三階級：合/兼并改組（上世紀90年代至本世紀初） 隨液壓技術與元件日趨成熟及液壓市場呈現高波動率，各液壓大企業為擴展市場占有率
進行了空前的合并改組，與社會其它金融、工業等各行業的兼并改組應對社會經濟新發展潮流相一致，以期望達到下列目的：
1擴大公司對應用或對產品的覆蓋面，滿足用戶要求,并以*快速度擴大市場占有率，如Eaton收購Vickers，立即將市場從工程機械液壓擴展至
工業液壓與工程機械液壓二大方面。
2 可實現產品結構性調整，如Sauer與Danfoss合并，將靜液壓傳動與工程機械其它開式回路或伐控元件的二方面優勢整合,他們加強了螺紋插裝
伐產品的整合,不僅對開拓工程液壓有利，也有利于進入工業液壓領域某些方面。
3 擴展經銷渠道 小公司或其他大公司的局部產品參于合并之動力之一在于利用大公司的完善的全球性營銷網絡。
4 節省企業的非經營性開支，包括行政開支與非生產人員的精簡或調整.
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